Beïnvloeden en overtuigen, hoe doe ik dat effectief?

Ik ben gek op zelfhulpboeken en dan Amerikaanse klassiekers. Onlangs las ik het boek van Dale Carnegie, wat is gepubliceerd in 1936. Nu denk je zeker dat deze technieken verouderd zijn? No way, de regels van effectief beïnvloeden en overtuigen zijn ook nu nog van toepassing. In deze blog vind je een korte samenvatting van het boek.

 

Gratis tips over mensen beïnvloeden en effectief overtuigen

“How to Win Friends and Influence People” is een zelfhulpboek geschreven door Dale Carnegie. Het is één van de best verkopende boeken aller tijden. Lees onderstaande regels en leer ze uit je hoofd of schrijf ze op. Het helpt je echt in het dagelijkse leven.

Stel mensen op het gemak. 

  1. Geef niet gelijk kritiek, veroordeel niet en klaag niet. Wij mensen houden er in principe niet van om onze fouten toe te geven. Dus bij kritiek en oordelen drukken wij direct op de zere plek bij mensen. Dat helpt niet dat ze je aardig vinden. 99% van de mensen geeft zichzelf nooit de schuld! Dus het werkt niet om ze hierop te wijzen. Je bereikt alleen het tegenover gestelde.
  2. Geef oprechte waardering. Ieder mens wil belangrijk zijn, dat zit diep in ons DNA geworteld. Door waardering uit te spreken voelt iemand zich belangrijk (oprechte complimenten). Dit kun je ook tonen door in je standpunten eerst de belangen van de ander voorop te stellen.
  3. Roep een wensgedachte op.  Wil je iets van een ander persoon? Ga dan niet uit van wat je zelf wilt maar roep een beeld op wat het voor de ander betekent. Zo roep je een wensgedachte op. Je wilt mensen niet iets verkopen, je wilt dat mensen bij je kopen! Dit is een zeer kundige manier van beïnvloeden die je goed kunt trainen!

Zorg dat mensen je aardig  vinden.

  1. Wees oprecht geïnteresseerd in de ander. Probeer mensen niet geïnteresseerd te krijgen in jezelf door zo veel mogelijk te praten. Verdiep je in iemands interesses en stel vragen.
  2. Glimlach. Straal plezier uit. Je gaat toch liever om met iemand die plezier heeft in het leven in plaats van iemand die altijd klaagt of de negatieve kanten ergens van zien?
  3. Onthoud namen. Iemands naam onthouden is een teken van aandacht en belangrijkheid.  Mensen houden van hun eigen naam!
  4. Wees een goede luisteraar. In regel één moedig je mensen aan over zichzelf te praten. Neem dan een gesprek niet gelijk over om over jezelf te gaan praten! Maar luister. Dit is een hele belangrijke eigenschap.
  5. Zorg dat andere mensen zich belangrijk voelen.  Je zult zien dat gesprekken veel plezieriger verlopen als je ruimte geeft om te praten. Je waardeert en complimenteert en zet de belangen van de ander voorop. In zo’n gesprek is het veel eenvoudiger om onbewust te beïnvloeden.

Overtuigen op een natuurlijke manier (conflictvermijding)

  1. Vermijd argumenteren om je gelijk te krijgen. Het maakt niet uit of we winnen of verliezen met onze argumenten. Ook bij winnen zal de andere persoon zich verslagen voelen en dat geeft nooit een prettig gevoel.
  2. Erken direct schuld als je fout zit. Als je zelf schuld erkent maakt dat de andere persoon milder en staat hij/zij eerder open voor jouw andere argumenten.
  3. Begin een gesprek altijd op een plezierige manier. Mensen zijn meer ontvankelijk na een fijne opening. Direct de pijn bloot leggen is niet aan te raden.
  4. Stel eerst ja-vragen. Probeer te beginnen met vragen waarop de ander wel met JA moet beginnen. Begin met dingen waar beide partijen het over eens zijn.
  5. Subtiel afwijzen. Als je hard de standpunt van de ander afwijst dan zeg je eigenlijk ‘je zit fout’. Dat werkt nooit. Dus zeg op zijn minst erover na te denken.
  6. Bekijk de standpunten vanuit de ander. Iemand mag misschien fout zitten of anders denken, er zijn altijd overeenkomsten te vinden. Zoek die overeenkomsten op.
  7. Geef argumenten vanuit een nobel standpunt. Standpunten die goed zijn voor een hoger doel (of sociaal), daar zal niemand tegen kunnen zijn.
  8. Versterk je ideeën. Dramatiseer je ideeën met voorbeelden. Vertel voorbeelden die echt en interessant zijn.  Of onderbouw met cijfers en feiten. Daar kan niemand nee tegen zeggen.
  9. Lukt het niet? Geef dan een uitdaging. Als jij….. dan doe ik. Mensen zijn gek op uitdagingen aangaan. Het wakkert onze strijdlust aan.

Gebruik deze technieken ook om een goede leidinggevende te worden

  1. Bedank je medewerkers en geef ze oprechte aandacht.
  2. Wijs mensen niet direct op hun fouten maar doe dit indirect op een correcte manier.
  3. Praat eerst over je eigen fouten voordat je een medewerker kritiek geeft.
  4. Stel vragen in plaats van het geven van directe orders.
  5. Zet nooit je medewerker in het bijzijn van anderen met zijn/haar rug tegen de muur.
  6. Benadruk iemands goede kwaliteiten. Zo creëer je trots en iets wat iemand goed doet willen ze niet kwijt raken.
  7. Moedig aan. Geef het gevoel dat fouten eenvoudig te herstellen zijn.

Wet van gelijke beloning

Ik houd van wetenschappelijke experimenten. Soms is het een open deur en een andere keer past het zo goed om ons verhaal te ondersteunen dat we ook in nooit gebeurde experimenten geloven. Zoals natuurlijk het experiment met apen, een ladder en een banaan, wie kent het niet!

Hoe zit het met beloning en salaris bij u in het bedrijf? Is dit eerlijk en krijgt iedereen die hetzelfde werk doet dezelfde beloning of beloont u ‘stiekem’ iemand wel eens extra? Moet kunnen zult u denken….

De wet van gelijke beloning geldt zelfs in het dierenrijk. Een groep apen werd gevraagd een steen van punt A naar punt B te brengen. Op het moment dat ze de steen afleverden kregen ze allemaal een stukje komkommer. Enthousiast gaat de groep aan de gang en brengt de ene steen na de andere. Vervolgens geven de onderzoekers nu willekeurig een aantal apen een druif. Die natuurlijk veel lekkerder is…. De andere apen die de komkommer krijgen beginnen te protesteren en weigeren stenen te brengen in ruil voor de komkommer of worden toch minder gemotiveerd. De groep reageert bijna menselijk op zoveel oneerlijkheid!

Moraal van het verhaal, beloon nooit mensen omdat u ze aardiger vindt dan de rest. U kunt immers niet met iedereen een wijntje willen drinken na werktijd, er zullen altijd mensen in uw team zitten waar u minder mee heeft. Beloning dient te gebeuren voor bewezen extra diensten of inzet en hier hoeft u ook niet geheimzinnig over te doen. Maar ongelijke beloning voor hetzelfde werk en inzet? Dat is gewoonweg not done. En denk maar niet dat u het geheim houdt. De verwarmingsbuizen weten alles 😉

Het nut en noodzaak van doorstroom

Bij multinationals is het vaak een richtlijn dat managers niet langer dan 5 jaar dezelfde positie mogen bekleden. Daarna worden posities gewisseld, vaak naar een volledig andere afdeling of divisie. Vroeger dacht ik dat ze dat deden om de mensen tevreden te houden. Nu kijk ik daar anders tegenaan. Het is gezond om als bedrijf doorstroom te hebben op sleutelposities. Dat klinkt u misschien raar in de oren, mensen opleiden kost juist toch geld?

 

De rol van de manager

Een manager vervult verschillende taken. Enerzijds is hij/zij gericht op de taakuitvoering (producent/coordinator/controleur), anderzijds gericht op teambuilding (mentor/stimulator/bemiddelaar). En in sommige gevallen ook de innovator of entrepreneur.

De manager moet in de eerste plaats de werkwijze, procedures en processen borgen waardoor medewerkers hun taken goed kunnen uitvoeren. Dit proces moet onafhankelijk van de manager altijd blijven doordraaien. Elke nieuwe manager moet waarde toevoegen aan dit proces. Dit is waar veel bedrijven falen en onvoldoende aandacht aan geven. Managers lijken daardoor onmisbaar te worden, maar eigenlijk creëren ze dat zelf. Ik ben in mijn carrière zelden beoordeeld of gevraagd hoe het met borging van essentiële processen staat. Of mijn medewerkers hun taken nog kunnen uitvoeren als ik zou wegvallen, hoe ik dat vastgelegd heb.

Waarom doen we dit in een productieomgeving wel, maar in veel mindere mate als het gaat om afdelingen als marketing, sales of productmanagement? Stel dat we dit zouden borgen, dan kan een manager eenvoudiger wegvallen. Medewerkers daarentegen ook.

 

De invloed van de manager

Als iemand lange tijd op een positie zit dan wordt de afdeling ‘als een jas’ om de persoon gevormd. Dingen gaan zoals ze gaan, dingen gaan zoals we ze altijd gedaan hebben. Medewerkers gaan denken voor hun leidinggevende, reacties worden immers voorspelbaar. Met als gevolg, het creatieve proces valt dood. (Als de manager niet uitblinkt als stimulator of entrepreneursbloed heeft.)

Maar ook relaties worden opgebouwd met klanten, leveranciers en andere stakeholders. Relaties die een persoonlijk karakter krijgen en daardoor de uitzondering gaan worden op strakke beleidsregels. “Wij hebben zo’n lange relatie, voor hem/haar geldt dit niet.”

De medewerkers weten niet meer waar ze aan toe zijn en beleid wordt ervaren als “er is überhaubt geen beleid” of “we gaan van links naar rechts”. De directie daarentegen vindt wel dat er beleid is en begrijpt de onvrede op de werkvloer niet. Die zien immers het gedrag op detailniveau van de manager niet. Dit is een heel lastig te doorbreken cultuurprobleem!

 

Verandering geeft swung

Wat zou er nu gebeuren als een manager weet dat hij rouleert en deze afdeling 3 tot maximaal 5 jaar aanstuurt? Is iemand dan niet veel bewuster bezig met de structuur? Ook worden voorkeursrelaties of persoonlijke werkwijzen ondergeschikt aan het belang van het bedrijf. In een kleinere onderneming is dit natuurlijk niet mogelijk. Er zijn geen vijf divisies of verschillende category managers. Ook zullen er legio voorbeelden zijn waarin het wel goed gaat.

Maar het is wel iets om bij stil te staan hoe dit bij u zit. Is het goed dat de bedrijfsvoering zich vormt om de persoon? Wat ook vaak gebeurt is dat bij promotie van de manager een medewerker naar voren wordt geschoven die uitstekend in de jas past die gecreëerd is. Maar soms is het goed om een frisse wind te laten waaien…

Vind de schuldige

Niets heeft zo’n grote impact op de cultuur van een bedrijf dan wanneer de schuldvraag belangrijker wordt gevonden dan de oorzaak achterhalen. Als de schuldige is gevonden kunnen we de zaak oplossen en weer door. Herkent u dit? En is het probleem dan opgelost denkt u?

Het eerste effect van dit gedrag is dat medewerkers de schuldvraag bij elkaar gaan leggen. Immers, niemand wil gestraft worden. Er is altijd wel een reden te bedenken waarom het misging door het gedrag of handelen van de ander. Degene die als hoofdschuldige wordt aangewezen voelt zich verraden en niet gehoord. De relatie tussen afdelingen wordt door dit gedrag structureel verstoord.

 

Van fouten wordt niet geleerd

Het is een open deur maar van fouten leert men het meest. Helaas is het voor mensen pijnlijk om een fout toe te geven. “Succes heeft immers vele vaders, mislukkingen zijn altijd wees.”

Als manager doet u er goed aan om te werken aan een cultuur waar fouten maken mag. Als uw medewerkers hun fouten openlijk durven te bespreken en samen met u te zoeken naar een oplossing, dan wordt de organisatie beter. Niet als medewerkers en afdelingen elkaar de schuld geven.

 

Voorgoed afrekenen met de afrekencultuur

Hoe een ‘afrekencultuur’ ontstaat is niet geheel duidelijk. De leiddinggevende stijl binnen een organisatie heeft hier wel veel mee te maken en gaat uiteindelijk van boven naar beneden. Het is een gevolg als managers niet het goede voorbeeld geven en niet de verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen fouten of die van hun afdeling. Als managers gaan wijzen, dan wijst iedereen vrolijk mee…

Ik kom het maar al te vaak tegen. Managers op hetzelfde niveau in de lijn wijzen ook graag naar elkaar waar het niet goed gaat. Maar ze vergeten daarbij in de spiegel te kijken. En zo lang de ander zijn fouten niet (h)erkent dan hoef ik er toch ook niets aan te doen? Organisaties met een afrekencultuur reageren hier vaak op met extra procedures en controlemechanismen. Maar de werkelijke diepliggende oorzaak wordt hiermee niet weggenomen. Met een negatieve werksfeer als gevolg.

Dus manager, stel uzelf de vraag. Straf ik de schuldige of beloon ik diegene die de oorzaak vindt en een oplossing aandraagt?

Ik weet het beter

Not invented by me syndrome

De ergste kwaal waaraan managers leiden. Het ‘not invented by me syndrome’, managers die alleen enthousiast worden van hun eigen ideeën. Dit resulteert in een aantal gedragseigenschappen die een grote invloed hebben op de cultuur van uw onderneming. En vooral, op de kwaliteit van de medewerkers die u overhoudt.

 

Bewijsdrang dat hij/zij recht heeft op de positie

Heeft u het idee dat u als manager beter en slimmer moet zijn dan uw medewerkers? Dan is de kans groot dat u ook ongemerkt leidt aan het ‘not invented by me’ syndrome. Elke medewerker wil graag meewerken aan het bereiken van de doelen van een organisatie. Niet alleen door hard werken maar ook door gehoord te worden en ideeën om te kunnen zetten in acties. En bij wie moet een medewerker deze energie kwijt? Juist, bij de manager.

Op het moment dat deze niet openstaat voor ideeën zal het snel gedaan zijn met het enthousiasme en hij/zij zijn conclusies trekken. Daar komt het gezegde “mensen verlaten niet het bedrijf maar hun leidinggevende” vandaan. Wat overblijft zijn de mensen die je als organisatie niet te veel wilt hebben. Het is ook gewoon lastig om toe te geven dat een ander een beter idee heeft. En wat dan natuurlijk nog erger is, zo’n idee wordt in de kast gelegd en een paar maanden later gepresenteerd als het baanbrekende idee. Het is mij meermalen overkomen. En het grappige, of eigenlijk treurige, is dat dit type managers dat vaak niet eens doorheeft. Mijn advies, geef de credits waar ze horen en je hebt loyaliteit van je team voor het leven.

 

Bij noodsituaties; externen weten het beter

Wat ik uit ervaring kan vertellen is dat er ook vaak (te) dure, externe experts ingevlogen worden. Experts die het vast beter weten dan de eigen medewerkers. Hiermee leidt de manager geen gezichtsverlies dat hij zijn medewerkers of collega’s om hulp vraagt. Daarbij geeft het status en aanzien als je met een duur bureau kunt samenwerken. Dat de rapporten vaak dezelfde uitkomst geven als wat medewerkers je zo kunnen vertellen, of plannen die zo onrealistisch zijn dat ze in de kast belanden… dat wordt nooit uitgesproken. En de volgende keer, ja hoor, daar is het volgende externe adviesbureau alweer.

Ik kan u zeggen dat niets zo demotiverend is als dit gegeven. En wat beginnen mensen als ik? Juist een adviesbureau! Niet voor niets de snelst groeiende groep bedrijven in Nederland. Want heel bijzonder, dan wordt er wel naar ons geluisterd!