Categorie op Bedrijfscultuur

Het nut en noodzaak van doorstroom

Bij multinationals is het vaak een richtlijn dat managers niet langer dan 5 jaar dezelfde positie mogen bekleden. Daarna worden posities gewisseld, vaak naar een volledig andere afdeling of divisie. Vroeger dacht ik dat ze dat deden om de mensen tevreden te houden. Nu kijk ik daar anders tegenaan. Het is gezond om als bedrijf doorstroom te hebben op sleutelposities. Dat klinkt u misschien raar in de oren, mensen opleiden kost juist toch geld?

 

De rol van de manager

Een manager vervult verschillende taken. Enerzijds is hij/zij gericht op de taakuitvoering (producent/coordinator/controleur), anderzijds gericht op teambuilding (mentor/stimulator/bemiddelaar). En in sommige gevallen ook de innovator of entrepreneur.

De manager moet in de eerste plaats de werkwijze, procedures en processen borgen waardoor medewerkers hun taken goed kunnen uitvoeren. Dit proces moet onafhankelijk van de manager altijd blijven doordraaien. Elke nieuwe manager moet waarde toevoegen aan dit proces. Dit is waar veel bedrijven falen en onvoldoende aandacht aan geven. Managers lijken daardoor onmisbaar te worden, maar eigenlijk creëren ze dat zelf. Ik ben in mijn carrière zelden beoordeeld of gevraagd hoe het met borging van essentiële processen staat. Of mijn medewerkers hun taken nog kunnen uitvoeren als ik zou wegvallen, hoe ik dat vastgelegd heb.

Waarom doen we dit in een productieomgeving wel, maar in veel mindere mate als het gaat om afdelingen als marketing, sales of productmanagement? Stel dat we dit zouden borgen, dan kan een manager eenvoudiger wegvallen. Medewerkers daarentegen ook.

 

De invloed van de manager

Als iemand lange tijd op een positie zit dan wordt de afdeling ‘als een jas’ om de persoon gevormd. Dingen gaan zoals ze gaan, dingen gaan zoals we ze altijd gedaan hebben. Medewerkers gaan denken voor hun leidinggevende, reacties worden immers voorspelbaar. Met als gevolg, het creatieve proces valt dood. (Als de manager niet uitblinkt als stimulator of entrepreneursbloed heeft.)

Maar ook relaties worden opgebouwd met klanten, leveranciers en andere stakeholders. Relaties die een persoonlijk karakter krijgen en daardoor de uitzondering gaan worden op strakke beleidsregels. “Wij hebben zo’n lange relatie, voor hem/haar geldt dit niet.”

De medewerkers weten niet meer waar ze aan toe zijn en beleid wordt ervaren als “er is überhaubt geen beleid” of “we gaan van links naar rechts”. De directie daarentegen vindt wel dat er beleid is en begrijpt de onvrede op de werkvloer niet. Die zien immers het gedrag op detailniveau van de manager niet. Dit is een heel lastig te doorbreken cultuurprobleem!

 

Verandering geeft swung

Wat zou er nu gebeuren als een manager weet dat hij rouleert en deze afdeling 3 tot maximaal 5 jaar aanstuurt? Is iemand dan niet veel bewuster bezig met de structuur? Ook worden voorkeursrelaties of persoonlijke werkwijzen ondergeschikt aan het belang van het bedrijf. In een kleinere onderneming is dit natuurlijk niet mogelijk. Er zijn geen vijf divisies of verschillende category managers. Ook zullen er legio voorbeelden zijn waarin het wel goed gaat.

Maar het is wel iets om bij stil te staan hoe dit bij u zit. Is het goed dat de bedrijfsvoering zich vormt om de persoon? Wat ook vaak gebeurt is dat bij promotie van de manager een medewerker naar voren wordt geschoven die uitstekend in de jas past die gecreëerd is. Maar soms is het goed om een frisse wind te laten waaien…

Vind de schuldige

Niets heeft zo’n grote impact op de cultuur van een bedrijf dan wanneer de schuldvraag belangrijker wordt gevonden dan de oorzaak achterhalen. Als de schuldige is gevonden kunnen we de zaak oplossen en weer door. Herkent u dit? En is het probleem dan opgelost denkt u?

Het eerste effect van dit gedrag is dat medewerkers de schuldvraag bij elkaar gaan leggen. Immers, niemand wil gestraft worden. Er is altijd wel een reden te bedenken waarom het misging door het gedrag of handelen van de ander. Degene die als hoofdschuldige wordt aangewezen voelt zich verraden en niet gehoord. De relatie tussen afdelingen wordt door dit gedrag structureel verstoord.

 

Van fouten wordt niet geleerd

Het is een open deur maar van fouten leert men het meest. Helaas is het voor mensen pijnlijk om een fout toe te geven. “Succes heeft immers vele vaders, mislukkingen zijn altijd wees.”

Als manager doet u er goed aan om te werken aan een cultuur waar fouten maken mag. Als uw medewerkers hun fouten openlijk durven te bespreken en samen met u te zoeken naar een oplossing, dan wordt de organisatie beter. Niet als medewerkers en afdelingen elkaar de schuld geven.

 

Voorgoed afrekenen met de afrekencultuur

Hoe een ‘afrekencultuur’ ontstaat is niet geheel duidelijk. De leiddinggevende stijl binnen een organisatie heeft hier wel veel mee te maken en gaat uiteindelijk van boven naar beneden. Het is een gevolg als managers niet het goede voorbeeld geven en niet de verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen fouten of die van hun afdeling. Als managers gaan wijzen, dan wijst iedereen vrolijk mee…

Ik kom het maar al te vaak tegen. Managers op hetzelfde niveau in de lijn wijzen ook graag naar elkaar waar het niet goed gaat. Maar ze vergeten daarbij in de spiegel te kijken. En zo lang de ander zijn fouten niet (h)erkent dan hoef ik er toch ook niets aan te doen? Organisaties met een afrekencultuur reageren hier vaak op met extra procedures en controlemechanismen. Maar de werkelijke diepliggende oorzaak wordt hiermee niet weggenomen. Met een negatieve werksfeer als gevolg.

Dus manager, stel uzelf de vraag. Straf ik de schuldige of beloon ik diegene die de oorzaak vindt en een oplossing aandraagt?

Ik weet het beter

Not invented by me syndrome

De ergste kwaal waaraan managers leiden. Het ‘not invented by me syndrome’, managers die alleen enthousiast worden van hun eigen ideeën. Dit resulteert in een aantal gedragseigenschappen die een grote invloed hebben op de cultuur van uw onderneming. En vooral, op de kwaliteit van de medewerkers die u overhoudt.

 

Bewijsdrang dat hij/zij recht heeft op de positie

Heeft u het idee dat u als manager beter en slimmer moet zijn dan uw medewerkers? Dan is de kans groot dat u ook ongemerkt leidt aan het ‘not invented by me’ syndrome. Elke medewerker wil graag meewerken aan het bereiken van de doelen van een organisatie. Niet alleen door hard werken maar ook door gehoord te worden en ideeën om te kunnen zetten in acties. En bij wie moet een medewerker deze energie kwijt? Juist, bij de manager.

Op het moment dat deze niet openstaat voor ideeën zal het snel gedaan zijn met het enthousiasme en hij/zij zijn conclusies trekken. Daar komt het gezegde “mensen verlaten niet het bedrijf maar hun leidinggevende” vandaan. Wat overblijft zijn de mensen die je als organisatie niet te veel wilt hebben. Het is ook gewoon lastig om toe te geven dat een ander een beter idee heeft. En wat dan natuurlijk nog erger is, zo’n idee wordt in de kast gelegd en een paar maanden later gepresenteerd als het baanbrekende idee. Het is mij meermalen overkomen. En het grappige, of eigenlijk treurige, is dat dit type managers dat vaak niet eens doorheeft. Mijn advies, geef de credits waar ze horen en je hebt loyaliteit van je team voor het leven.

 

Bij noodsituaties; externen weten het beter

Wat ik uit ervaring kan vertellen is dat er ook vaak (te) dure, externe experts ingevlogen worden. Experts die het vast beter weten dan de eigen medewerkers. Hiermee leidt de manager geen gezichtsverlies dat hij zijn medewerkers of collega’s om hulp vraagt. Daarbij geeft het status en aanzien als je met een duur bureau kunt samenwerken. Dat de rapporten vaak dezelfde uitkomst geven als wat medewerkers je zo kunnen vertellen, of plannen die zo onrealistisch zijn dat ze in de kast belanden… dat wordt nooit uitgesproken. En de volgende keer, ja hoor, daar is het volgende externe adviesbureau alweer.

Ik kan u zeggen dat niets zo demotiverend is als dit gegeven. En wat beginnen mensen als ik? Juist een adviesbureau! Niet voor niets de snelst groeiende groep bedrijven in Nederland. Want heel bijzonder, dan wordt er wel naar ons geluisterd!

Gedragsverandering

gedragsverandering experiment met apen

De vijf apen en de banaan

U heeft het onderstaande verhaal over de vijf apen vast wel eens gehoord. Zo niet, het is een fantastisch broodje aap verhaal over gedragsverandering. Maar waarschijnlijk zo herkenbaar voor management-goeroes dat het massaal overgenomen is om aan te tonen dat gedragsverandering een moeilijk onderwerp is. En als dat niet iets over ons ‘menselijk kopieergedrag’ zegt weet ik het ook niet meer!

 

Nooit gebeurd experiment

Volgend nooit gebeurd experiment wordt al jarenlang gebruikt als voorbeeld van gedragsverandering. Vijf apen worden in een kooi met een ladder gezet. De ladder staat midden in de kooi en daarboven hangt een banaan. Als één van de apen de ladder beklimt en bijna boven is gaan de sprinklers aan. En apen schijnen een hekel te hebben aan water. De aap weet dan ook niet hoe snel hij weer op de grond moet komen. De vijf apen weten inmiddels dat het een hopeloze missie is en geven de jacht op de banaan op. Dan wordt één van de apen uitgewisseld met een nieuw aap. Deze klimt uiteraard direct enthousiast de ladder op maar wordt door de andere vier apen onmiddellijk naar beneden getrokken en krijgt rake klappen.

De nieuwe aap waagt het niet meer de ladder op te klimmen. Dan wordt er nog een aap gewisseld. En wederom hetzelfde verhaal. De nieuw aap doet zet net zo hard mee om de aap eraf te trekken en te straffen. Dit gaat zo lang door tot alle apen gewisseld zijn. Niemand weet waarom, maar zodra er een aap de ladder op klimt moet er geknokt worden.

Het is natuurlijk een prachtig verhaal over gedragsverandering dat zeker parallellen heeft met de uitleg over organisatiecultuur. Ik denk dat iedereen dit wel herkent. Blijf dit voorbeeld dan ook vooral gebruiken!


CUL­TUUR: MON­KEY SEE, MON­KEY DO

Gewoontes vinden plaats zonder dat er vraagtekens bij gezet worden. Het zijn de onbeschreven regels. Gedrag en gewoontes worden van elkaar overgenomen. Maar ook de vooroordelen en aannames. U doet uw best om nieuwe medewerkers aan te trekken die hier verandering in gaan brengen. Bedenk, de kracht van de groep is veel groter dan die van het individu. Dus ‘gewenst gedrag’ kan ook snel afgeleerd worden. Daarom vind ik de aanvoerders de belangrijkste personen in een organisatie. Misschien de lastigste karakters om mee om te gaan, ze zorgen er wel voor dat er iets gebeurt en zijn in staat gedragsverandering te creëren. Meeknikkers rollen met de makkelijkste wind mee en vermijden kleerscheuren. Zeggen ja maar doen waarschijnlijk nee. Wat heeft u liever?