Archief op juli 2019

Wet van gelijke beloning

Ik houd van wetenschappelijke experimenten. Soms is het een open deur en een andere keer past het zo goed om ons verhaal te ondersteunen dat we ook in nooit gebeurde experimenten geloven. Zoals natuurlijk het experiment met apen, een ladder en een banaan, wie kent het niet!

Hoe zit het met beloning en salaris bij u in het bedrijf? Is dit eerlijk en krijgt iedereen die hetzelfde werk doet dezelfde beloning of beloont u ‘stiekem’ iemand wel eens extra? Moet kunnen zult u denken….

De wet van gelijke beloning geldt zelfs in het dierenrijk. Een groep apen werd gevraagd een steen van punt A naar punt B te brengen. Op het moment dat ze de steen afleverden kregen ze allemaal een stukje komkommer. Enthousiast gaat de groep aan de gang en brengt de ene steen na de andere. Vervolgens geven de onderzoekers nu willekeurig een aantal apen een druif. Die natuurlijk veel lekkerder is…. De andere apen die de komkommer krijgen beginnen te protesteren en weigeren stenen te brengen in ruil voor de komkommer of worden toch minder gemotiveerd. De groep reageert bijna menselijk op zoveel oneerlijkheid!

Moraal van het verhaal, beloon nooit mensen omdat u ze aardiger vindt dan de rest. U kunt immers niet met iedereen een wijntje willen drinken na werktijd, er zullen altijd mensen in uw team zitten waar u minder mee heeft. Beloning dient te gebeuren voor bewezen extra diensten of inzet en hier hoeft u ook niet geheimzinnig over te doen. Maar ongelijke beloning voor hetzelfde werk en inzet? Dat is gewoonweg not done. En denk maar niet dat u het geheim houdt. De verwarmingsbuizen weten alles 😉

Het nut en noodzaak van doorstroom

Bij multinationals is het vaak een richtlijn dat managers niet langer dan 5 jaar dezelfde positie mogen bekleden. Daarna worden posities gewisseld, vaak naar een volledig andere afdeling of divisie. Vroeger dacht ik dat ze dat deden om de mensen tevreden te houden. Nu kijk ik daar anders tegenaan. Het is gezond om als bedrijf doorstroom te hebben op sleutelposities. Dat klinkt u misschien raar in de oren, mensen opleiden kost juist toch geld?

 

De rol van de manager

Een manager vervult verschillende taken. Enerzijds is hij/zij gericht op de taakuitvoering (producent/coordinator/controleur), anderzijds gericht op teambuilding (mentor/stimulator/bemiddelaar). En in sommige gevallen ook de innovator of entrepreneur.

De manager moet in de eerste plaats de werkwijze, procedures en processen borgen waardoor medewerkers hun taken goed kunnen uitvoeren. Dit proces moet onafhankelijk van de manager altijd blijven doordraaien. Elke nieuwe manager moet waarde toevoegen aan dit proces. Dit is waar veel bedrijven falen en onvoldoende aandacht aan geven. Managers lijken daardoor onmisbaar te worden, maar eigenlijk creëren ze dat zelf. Ik ben in mijn carrière zelden beoordeeld of gevraagd hoe het met borging van essentiële processen staat. Of mijn medewerkers hun taken nog kunnen uitvoeren als ik zou wegvallen, hoe ik dat vastgelegd heb.

Waarom doen we dit in een productieomgeving wel, maar in veel mindere mate als het gaat om afdelingen als marketing, sales of productmanagement? Stel dat we dit zouden borgen, dan kan een manager eenvoudiger wegvallen. Medewerkers daarentegen ook.

 

De invloed van de manager

Als iemand lange tijd op een positie zit dan wordt de afdeling ‘als een jas’ om de persoon gevormd. Dingen gaan zoals ze gaan, dingen gaan zoals we ze altijd gedaan hebben. Medewerkers gaan denken voor hun leidinggevende, reacties worden immers voorspelbaar. Met als gevolg, het creatieve proces valt dood. (Als de manager niet uitblinkt als stimulator of entrepreneursbloed heeft.)

Maar ook relaties worden opgebouwd met klanten, leveranciers en andere stakeholders. Relaties die een persoonlijk karakter krijgen en daardoor de uitzondering gaan worden op strakke beleidsregels. “Wij hebben zo’n lange relatie, voor hem/haar geldt dit niet.”

De medewerkers weten niet meer waar ze aan toe zijn en beleid wordt ervaren als “er is überhaubt geen beleid” of “we gaan van links naar rechts”. De directie daarentegen vindt wel dat er beleid is en begrijpt de onvrede op de werkvloer niet. Die zien immers het gedrag op detailniveau van de manager niet. Dit is een heel lastig te doorbreken cultuurprobleem!

 

Verandering geeft swung

Wat zou er nu gebeuren als een manager weet dat hij rouleert en deze afdeling 3 tot maximaal 5 jaar aanstuurt? Is iemand dan niet veel bewuster bezig met de structuur? Ook worden voorkeursrelaties of persoonlijke werkwijzen ondergeschikt aan het belang van het bedrijf. In een kleinere onderneming is dit natuurlijk niet mogelijk. Er zijn geen vijf divisies of verschillende category managers. Ook zullen er legio voorbeelden zijn waarin het wel goed gaat.

Maar het is wel iets om bij stil te staan hoe dit bij u zit. Is het goed dat de bedrijfsvoering zich vormt om de persoon? Wat ook vaak gebeurt is dat bij promotie van de manager een medewerker naar voren wordt geschoven die uitstekend in de jas past die gecreëerd is. Maar soms is het goed om een frisse wind te laten waaien…